Pixar：在组织中，是什么阻碍了创造和变革发生？

人们常问，如何变得更有创造力？但皮克斯（Pixar）联合创始人 Ed Catmull 指出，其实这个问题的提法本身就是错的，我们更应该问的是，阻碍创造力和变革发生的原因究竟是什么？是管理、文化还是个人因素？在 Catmull 眼中，每一个创意，在刚刚诞生之时都像是「丑陋的婴儿」，残缺且弱不禁风。

为了保护每一个「新生儿」，对创意的激励、宽容与呵护成了皮克斯这家公司的DNA。在皮克斯内部，形成了一种「智囊团」（Braintrust）开会文化。事实上如今深受人们喜爱的《玩具总动员》、《飞屋环游记》等作品的故事脚本都曾在会议中被全盘推翻、重新来过。糟糕的故事就这样在唇枪舌战中一步步成为卖座的电影，默默无闻的新人在不断尝试与磨练下成长为独当一面的导演，皮克斯也不知不觉将 19 座奥斯卡奖杯收入囊中。

在执掌皮克斯 33 年的时间里，Catmull一直努力营造一种文化，鼓励员工从积极的一面去理解失败，正如他所说，「失败是创新过程中的必然存在。」当被问到皮克斯如何使得创造力永不枯竭时，2019年即将退休的 Catmull 给出的答案是，「不要被限制或担心犯错，专注于需要被解决的问题，然后解决它。」

以下是皮克斯联合创始人兼总裁 Ed Catmull 在 2019 极客公园创新大会上的演讲，首发于极客公园公众号（ID：GeekPark），作者沈知涵，IDG资本有改动。

什么是创造？

首先我想说的是，我们的电影不是为孩子们拍的。我们常常忘记，孩子们生活在一个成人的世界里，他们得去弄懂一些事情。

想通事情本身，就是一种创造性行为。

当我们告诉孩子，有些事你不能做的时候，他们就会问，一遍又一遍地问，为什么不行呢？因此，我们想要引导的，就是每个人充满创造力的那颗“童心”。

那么核心问题就变成：我们如何在组织中创造出更多的创造力？有创意的人一直都在，你该如何释放他们，让他们变得更加有创造力？

对于我来讲，大多数人对创造力的定义都太狭隘了，比如只把艺术、产品设计和科学看做是跟创造力相关的事，但我认为，创意其实是我们解决问题的过程。可能是讲一个故事，也可能是商业模式，或者是与家庭、合作伙伴、客户、对手之间的关系。

开口问「你是怎么变得这么有创意的？」是一个非常自然的问题，但这个问题是错的。真正该问的问题是，在一个组织中，阻碍了创造力和变革发生的原因究竟是什么？是管理、文化还是个人原因？

我认识很多聪明、有创意、有经验的人，但是我们很难理解为什么他们会做出一些愚蠢的决定。似乎是某种力量让他们偏离了原来的轨道，在无法认清事实的情况下，有创意的人们会逐渐失去创意。这种影响他们的力量很强大，并且让人意识不到它的存在。

我们要怎么面对、解决那些我们意识不到的问题？

在这样的背景下，1991 年，我们终于有机会拍摄第一部电影，《玩具总动员》（Toy Story）。然而，在那个时候，我们对电影制作一无所知。当时皮克斯没有电影方面的专家，所以我们必须从头开始。

Briantrust的四原则

四年之后，《玩具总动员》大获成功，我们从中得出了几个结论。有些结论现在回头看是对的，当然后来的事实也证明，有些结论是错误的，我们不得不面对一些隐藏的、看不见的问题。

我们从中学到了非常多有益的经验，其中一个就是「智囊团」（Braintrust），其实它并不是一个团体，而是一种开会方式。

每次我们讨论电影版本的时候，我们都会在电影上映之前，想出九个版本。这意味着每次都有八个版本是没用的。

但我们只做每一个版本的故事的时候，都会把导演、编剧和作家聚集在一起，这样团体会非常认真地帮助彼此，他们都在做自己的项目，但是每当同事取得成功的时候，他们都会从中学到很多。

所以，我刚刚说它是一种开会的方式，Braintrust有四条原则。

1、同事和同事平等对话。

他们之间不是老板和下属的关系，而是一个完全平等的，有着类似工作经验的人在一起沟通。所以我们花了很多功夫消除会议室里的权力架构，我们需要确保，无论外界发生什么样的不平衡、不公平现象，在我们的沟通架构下我们可以有公平的对话。

我们也希望公司当中有权势的人，不会成为讨论的发起者，他们可以定一个主题基调，然后他们会出去，而不参与我们具体的讨论过程。

等我们讨论完之后，再让他进来听我们的结论，我们不允许组里任何人凌驾于导演之上，因为他们可能会紧张，而且他们可能会强制他人接受自己的观点，即使这个观点并不科学，并不正确。

所以，我们认为这样的机制可以让领导人更好地聆听，他们不是以维护自己的防守姿态参与讨论。

2、真诚地给出和聆听他人的建议，畅所欲言。

3、认真、仔细地去观察每个人的动态。他们对这次讨论都有贡献吗？真的是在促进互助吗？

4、我们是否一直遵循着自己的原则行动呢？

大部分时候当然是这样的，这一点从我们的作品里可以体现出来，但是有的时候状况不会这么理想。有时候在讨论中会发生争吵，或者有人直接在中途离去，最终讨论不出一个统一的观点，情况会变得很混乱。但每隔一段时间，我们会迸发出一些「魔法」。这里的「魔法」指的是人们不再自负，各种观点在讨论中传递，但大家不会关心这些观点是谁提出的。

两种失败

即便我们可以做到不固守己见，以开放的心态去接受他人的建议，并且互相帮助，但在电影制作过程中的某个时间点，还是会遭遇一些失败，这些失败会让我们能吸取一些教训，有一些新的见解。

首先，我们必须重新思考我们的失败和错误。现在有很多书籍都说大家要先失败，之后才能成功，但这里有一个问题，失败这个词，其实有两层含义。

第一层意思，你在生活中尝试了某一种体验，但并不奏效。我们可以回顾一下过去自己所犯的错误，它们帮助成长，教给我们当时不愿意接受的一些东西。

第二层意思，比如在学校考试挂科，工作项目失败，一座桥可能垮掉，人们的亲密关系可能崩塌，公司可能倒闭。

我们时常把失败的这两层意思混为一谈，当然，要在内心把失败的两层含义真正分清楚也是一件几乎不可能的事，一类是有益的失败，一类是消极的失败。

我们如何能够确保不受到第二层消极失败带来的影响呢？你可以换一个角度思考：打不倒你的最终会使你更强大。（That which doesn't kill you，makes you stronger.）

失败其实是在尝试新事物之后不可避免的、必定会发生的事情。

另一个问题是，人们都想尽量避免犯错，而不犯错这件事理解起来非常容易。在某些行业，比如航空业，制造商当然不希望生产的飞机出问题，乘客当然也不希望飞机出现安全问题，还有比如银行金融业。

所以，在这几个行业当中，人们追求的都是不犯错、零错误。

在有些情况下，由于人们不想犯错，他们会开始察言观色、不去折腾。但我们希望营造出的一种环境是，你可以犯错，可以说一些错误的观点，你需要感到舒适和安全。我们希望了解大家的担忧、焦虑究竟是什么，有时别人不愿意分享这些事，但他们在工作时会受到这些情绪的影响。

这些糟糕情绪的影响会有多大呢？我来分享一下，皮克斯有几个不同部门（动画、建模、特效、灯光），每一部动画电影背后的项目负责人都需要到各个部门去挑选人才，有时这些项目负责人就要竞争，把最好的人才选到自己手下。

但实际情况是，你并不是总能选到自己想要的人才，有时需要选择一些没有任何成功项目经历，也就是没证明过自己的人，但他们仍要给这些人机会。

Pixar-braintrust开会方式

你们自己想一想，究竟有多少人没有办法在这个关键时刻顶上呢？

有一个数据是，不中用的人才可能只有 5%，所以在组织中这 5%几乎可以忽略不计，意味着基本上犯错误的几率接近零，不管他们怎么选人， 95% 都是非常优秀的人。从长远的角度来说，不给新人机会是完全不对的。

但有时候面临一个新的动画电影项目，项目本身存在哪些问题是未知的，基于这些风险的考虑，他们只想选择曾经证明过自己的人。从逻辑上说他们心知肚明其实这样的推理是错误的，但是他们仍然不愿意去尝试用新人。

所以，要做这些决定，从情感上决策往往非常困难，我们就需要在组织中创造出一种氛围，让人们敢于这样做。

最后的解决办法是，我们不让他们去选择，而是把这个选择权交给第三方，这样的话，大家就不会只挑选成功过的人了，会给新人更多机会。

其实在制作动画电影作品时，一些新的点子在一开始往往是非常脆弱的，也就是说，你们现在看到的所谓优秀作品，在打造前期都烂透了。我们也不知道这个电影拍出来的最后结果会怎样。

这里我可以跟大家分享一下《飞屋环游记》这个例子，第一个版本当中，我们设计了一个在天上飞行的城堡，在城堡上面有一个国王和两个王子，两个王子之间彼此看不对眼。地上生活着很多人，意外发生了，两个王子掉到了敌国的地盘上，于是他们开始逃亡、游荡，他们遇到了一只神奇的大鸟。这个故事原型现在完全不见了，当中我们只保留下了那只大鸟，还有 UP 这个词，也就是《飞屋环游记》的英文名。

后来我们重新思考，尝试给这个故事找到另外一个开头，也就是艾丽和卡尔这两个小孩，他们遇到彼此，青梅竹马，后来他们还结婚了。艾丽去世以后，卡尔驾驶着他的飞行城堡离开了地面，结果有一个小孩闯进了他家，他们一起漂流。最后，房屋降落在一个消失多年的俄罗斯飞艇上。

艾丽和卡尔这个青梅竹马的爱情故事，我们觉得是一个非常好的点子。我们也保留下来了，这是一个最闪耀的点，但是后面的故事结尾，也就是降落在飞艇上，并不是一个很合适的结局。

我们于是在第三个版本当中又想到了委内瑞拉的平顶山，山上有一种神奇的鸡蛋，吃了以后就能让人长生不老，当然这个想法也不太行。终于，在第四个版本当中，我们确定了《飞屋环游记》的最终故事线。

所以你看，当我们确定故事线的时候，大家的想法往往都是天马行空的，新的想法常常不堪一击，甚至完全不靠谱。

但是，我们需要让大家安心，不要因为自己的想法听上去愚蠢而担心被大家否决掉。我们还记得当时在讨论的时候，欢笑声一片，并没有什么人在嘲笑谁的想法不好。

《寻梦环游记》（Coco）这部作品也是类似，最早我们想要去拍一个关于墨西哥亡灵节的故事，这个风险也很大，因为要讲的是关于亡灵的故事。后来大家看到的版本其实与最初的想法有很大的差距。

皮克斯与迪士尼

2006 年，我们开启了新的篇章，迪士尼收购了皮克斯。

此前，迪士尼成功制作出了《小美人鱼》、《美女与野兽》、《阿拉丁神灯》、《狮子王》等取得巨大成功的电影。但是，他们很快走了下坡路。花了整整 17 年时间，他们才成功地再次证明自己。

之前的失败让他们萌生了收购皮克斯的想法，所以我一下子就成了皮克斯和迪士尼两个动画工作室的总裁。迪士尼非常欢迎我们，渴望向我们学习，心态诚恳。

于是我们分了两步去做：

第一步，帮助他们建立Braintrust机制，大概花了两年时间，让 Braintrust 在迪士尼扎根，于是迪士尼员工获得了彼此之间的信任。

第二步，让迪士尼的每一个动画师重新思考自己的工作意义何在，以及过去犯了哪些错误，让他们不害怕犯错，这是一个非常重要的意识。

我们为迪士尼打造的第一个电影就是《闪电狗》，这个电影当中有一个鼹鼠角色的动画非常难做，当时我们觉得要花 6 个月时间，让鼹鼠在电影当中很好地呈现出来，当时离电影上映只有 8 个月了。

当时我把迪士尼所有的人都叫到一起，对着他们做了一个演讲。我说，请大家做事情时不要向领导申请批准，大家要大胆犯错，想要去尝试就尝试，不要请求许可。

大家回去之后开始重做角色，花了一周时间就完成了，整个电影拍摄也回到了正轨。

为什么呢？因为之前大家都想追求完美主义，但是我想的是快速犯错、快速迭代，所以不犯错这一点意味着这种文化本身需要被打破，我们的工作不是为了避免大家犯错，而是希望在事情不对时，快速做出响应，这就是创意真正能够起飞的时刻。

因为如此，之后迪士尼推出的每一部电影都取得了一定程度上的成功，比如《魔法奇缘》《冰雪奇缘》《疯狂动物城》等，这些都取得了成功，迪士尼与之前完全不一样了。同时，迪士尼动画与皮克斯之间又是完全独立运行的关系。

从中我总结出以下几点：

第一，我们刚去迪士尼时，用了4个小时就把这些概念、原则说清楚了，他们也非常同意我们这些想法，没有提出任何异议。虽然想法听起来很好，但是他们花了 4 年时间才真正了解这个道理是什么。我们认为自己了解一件事情，但是不一定真正了解了这个道理。

我们要创造这些价值观，并且要让更多人认同这个价值观，这其实是有难度的，而且改变文化是一件非常困难的事情。我们必须要认真探索人们的内心，让他们真正愿意与我们袒露内心，他们认为公司怎么做才会成功。

第二，我们刚去到迪士尼工作室时，大家都认为在迪士尼不可能创作出有创造性的电影。但是现在他们非常成功，而且也充满了创造力。

接下来就是重点了，其实如今取得成功的员工与迪士尼低谷时期的员工是一拨人，人员构成基本上没有什么变化。所以到底是什么改变了呢？

我们可以看看四周，到底有多少人真正实践自己所相信的一些价值观。我们的技术在改变，软件在改变，技能、期望都在改变，我们在这个等式当中没有任何稳定的东西，很多人被这么多的变化给吓坏了，新的问题也在不断地出现。

而人们的创造力是在对于一些未知东西的反应方式上。我们的第一代产品、第一部电影也许是很可怕的，做得非常不好的，有些公司可能在做第一次尝试之后就不敢再尝试了，因为他们觉得失败得太惨了。但是我们不能这么做，我们必须要克服这样的一种畏惧，我们必须要不怕困难。

改变了自己的乔布斯

接下来讲讲我和乔布斯的故事。

我和乔布斯共事的时间比任何人都长。他早期的做法也众所周知。史蒂夫·乔布斯的生活轨迹是有一个演进曲线的，如同英雄的人生轨迹一般，他先离开自己所在的王国，在更大的世界进行探索，学到一些经验、教训，然后再回去改造王国，这是他的人生轨迹。

25 年前，在 NeXT 和皮克斯的失败经历改变了乔布斯。乔布斯非常聪明，他从错误和失败当中吸取了教训。在经历了失败过后，他实现了一个巨大的改变。

这里有一个重要的事，人们可能认为他们所读到的乔布斯是让苹果出类拔萃的乔布斯，但那其实是乔布斯早期的做法，他们认为这才是苹果公司成功的途径。人们不知道的是，是真正改变了自己的乔布斯，才让苹果变成了伟大的公司。

乔布斯总是那么专注、聪明，他拥有的美好品质、激情和「企图心」推动他去改变。他的倾听、同理心、对他人的关怀都是大家所见的，这都增加了他自己人生经历的层次，他把这一切的特质综合起来，身上的变化是非常真实、深刻的，这是非常伟大的人生弧线。我希望每个人都有自己的人生轨迹，有起有落，也要善于把所有的人生经验整合在一起。

人们经常会用「现实扭曲力场」这个词来描述乔布斯。如果你像我一样，相信你的行为会给世界带来改变的话，这就意味着你确实改变了你的现实。所以，你可以先问句 Why NOT？你就一定会改变未来。

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